Os consultores podem avaliar e desenvolver a prontidão e o comprometimento do cliente com a mudança considerando as seguintes questões:
Que motivos não expressos podem existir para buscar nossa ajuda?
Que tipos de dados esse cliente resiste a fornecer? Por quê?
Quão dispostos estão os membros da organização, individualmente e em conjunto, a trabalhar conosco para resolver esses problemas e diagnosticar essa situação?
Como podemos moldar o processo e influenciar o relacionamento para aumentar a prontidão do cliente para as ações corretivas necessárias?
Esses executivos estão dispostos a aprender novos métodos e práticas de gestão?
Aqueles em níveis mais altos escutam? Eles serão influenciados pelas sugestões de pessoas mais abaixo? Se o projeto aumentar a comunicação ascendente, como os níveis mais altos da gerência responderão?
Até que ponto esse cliente considerará uma contribuição para a eficácia e adaptabilidade geral da organização como um objetivo legítimo e desejável?
Os gerentes não devem necessariamente esperar que seus consultores façam essas perguntas. Mas eles devem esperar que os consultores se preocupem com questões desse tipo durante cada fase do engajamento.
Além de aumentar o comprometimento por meio do envolvimento do cliente durante cada fase, o consultor pode despertar entusiasmo com a ajuda de um aliado da organização (não necessariamente a pessoa mais responsável pelo engajamento). Seja qual for o lugar do aliado na organização, ele ou ela deve entender os propósitos e problemas do consultor.